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中建一局经验分享——第一部分
发布时间:2017-11-27 16:30:44    新闻来源:本站   浏览次数:120

中建一局经验分享——第一部分


中国建设会计学会秘书长王春龙,代表会议主办方主持中建一局营改增实地观摩研讨会。

中建一局营改增运行情况

中建一局总会计师李丽娜,报告中建一局营改增、主要是建设企业税务管理信息系统的经验。

中建一局总会计师李丽娜,在中建一局营改增实地观摩研讨会上,分两部分报告了他们营改增运行及其建设企业税务管路信息系统平台的经验。这里全文发出的是第一部分。

全文如下:

中建一局董事长在会上致辞。

第一部分  “营改增”运行情况

“营改增”作为具有重大牵引作用的改革举措,对建筑业管理提升形成了强有力的推动。倒逼企业对投标报价、材料采购、经营模式、工程结算等进行改革,主动适应新税制,同时也促进了建筑市场运行机制和秩序的进一步规范。

建筑业协会副秘书长王秀兰致辞。

非常欢迎各位莅临一局对一局“营改增”和税务信息化建设情况给予指导。我谨代表中建一局,对一局 “营改增”运行的实践成果和税务信息化建设情况与大家交流探讨。

一局在应对营改增这场宏大改革的过程就是中建一局圆周π财税管理理念实践的过程。π意味着永不停止的发展、永不停歇的延续。一局的圆周π财税管理理念一是永远在追求,追求完美,追求精确,追求客观事实;二是永远在创新,管理创新,理念创新,制度创新;三是永远在超越,超越过去、超越自我、跨越和突破。一局就是用圆周π发展、创新、超越的理念武器来迎接“营改增”的攻坚战。

2011年~2016年,一局积极参与住建部、财政部、国税总局和各协会的建筑业营改增研讨、座谈,提供大量详尽的企业测算数据,参与了住建部定额司营改增计价调整课题的研究,也向主管部门提出了建筑企业税改意见,积累了大量的改革经验。2016年5月1日建筑业营改增全面推开,进入真正意义上的攻坚战。在此期间,一局作为唯一的一家建筑企业向北京市市长做专题汇报,被北京市国税局赋予了开具北京市第一张建筑业发票的资格,成为北京市第一家亿元版发票申领建筑单位。内部完善税务管理组织体系,完成一系列内部执行的税改制度文件,推动增值税信息化系统搭建,成为中国建筑第一家完成增值税税务信息化建设及验收的单位。

中建股份财务资金部总经理郭成林会议致辞(代荣杰代讲)。

一、组织体系有力搭建,责任分工细化落实

(一)重视组织领导,细化职能分工

一局营改增之初建立了以总经理为组长的领导小组,副组长由我本人担任,负责审批公司“营改增”整体应对方案,公司组织架构调整、经营方式转变等方案,指导开展一局组织架构调整、经营模式转变、业务模式创新;领导小组成员包括公司各部门正职,全力保障营改增工作全面有效推进。各业务系统按照“依法管理、整体把控、分工合作、财税统一”的原则,明确增值税管理职责,建立各业务部门分工协作的管理机制。

下属单位也全部建立了保障“营改增”顺利实施的领导小组和工作小组,推进本单位“营改增”工作有序开展。

(二)加强人力资源保障,完善税务管理体系

营改增对专业人员配备提出了巨大的挑战,一局领导小组从组织和人力资源安排上对营改增工作人员开通了绿色通道,调整专业人员职级、实施宽幅薪酬制度,注重高素质税务管理人才的培养和引进人员配备及培训方面,梳理两级总部岗位设置及专职人员配备,2016年税改至今一局新增专职税务人员20人,专职税务管理人员达到67人,基本保证了增值税管理组织体系落实。

集团层面,集团财务管理部内设税务管理中心,增设部门副总经理专职负责税务管理的统筹协调,选拔一局系统内部的税务精英组成管理团队,各司其职,全面引领营改增工作开展。

子企业层面增设专职税务管理工作的财务部副职,根据公司规模要求配备1-5人次不等的专职税务人员,保障营改增各项工作有效实施。

项目层面,税改对项目提出了精细化的管理要求,项目合同签订的税务评审、经济业务实质的把关、发票管理传递、项目纳税申报表的编制、清算都要求项目财务人员的迅速落地。一局很多项目经理向公司要求配备专职财务人员,把控税改风险,一局各子企业以税改为契机,加大财务人员引进力度,明确项目财务人员岗位设置、清晰定位人员分工,项目财务人员的风险防控、主动担当意识和履职能力明显增强,财务职能落地成效显著。

(三)建立三层责任制,明确税收责任担当

为防止增值税管控不当引发的税收风险和刑事处罚,一局与各下属单位法人、负责人均签订了税务管理责任书,建立了集团对公司,公司对项目的三层级管理责任制。明确有什么责、负什么责、尽什么责:

有什么责—集团层面建立了集团对公司,公司对项目的三层级管理责任制。

负什么责——集团层面,负责制度制定的统一,执行落地标准统一,考核评价管理效果统一,全面评估把控集团级增值税管理风险。

公司层面,法人为增值税管理第一责任人;财务负责人为专业负责人;实际报销人负责费用报销发票的真伪,保证报销事项为真实经济业务,财务部门是增值税管理的专职部门。

项目层面,项目经理为增值税管理第一责任人;商务和物资设备采购等相关部门为选择正规增值税纳税人的把控部门,实际报销人负责费用报销发票的真伪,保证报销事项为真实经济业务,财务部门是增值税管理的专职部门。

尽什么责——项目实施单位是项目增值税管理的直接责任人。实施单位负责税款的合法缴纳,合法合规做好项目的增值税管理,严格执行增值税管理制度和流程,承担增值税的法律责任。

中国建设会计学会会长秦玉文作实地观摩研讨会小结。

二、打破法人边界,推进区域税务一体化建设

一局为整合税务资源,加强税收风险控制,提高税务管理水平,促进价值创造,在区域税务管理体系上创新管理模式,即打破法人界限,以一局税务管理中心为税务管理核心,按照一局经营布局划分,设置覆盖全国的施工类十三家税务管理分中心及房地产、国际业务两家专业税务管理分中心。税务管理中心设在一局财务管理部下,由部门副总经理专职负责一局税务管理工作的统筹协调,十三家税务管理分中心及两家专业税务管理分中心则以实体管理公司为依托,联通区域项目税务信息交互,统筹地方税费缴纳口径、建立税收管理的实体职能。税务分中心配备专职税务人员的培训上岗考核,建立了完善分中心奖惩制度,进一步激发一局上下一盘棋的税收创效能力及风险管理能力,建立了税务分中心协助区域内各单位处理属地各项税务问题的保障机制。

其中区域管理分中心主要负责区域内一局税务管理工作的统一协调及资源整合,主要职责一是完善片区内分支机构税务登记及公司涉税事项统计管理;二是组织属地培训及研讨交流;三是统筹管理属地片区内各单位税务管理资源,以公司派出机构身份统一对接税务机关处理各项涉税业务及减免税办理;四是协助区域内各单位处理属地各项税务问题,重大事项及时向一局税务管理中心汇报并拟定解决方案;五是负责向公司报备区域内专业税务人才队伍建设情况;六是负责管理地区内税收缴纳账户的统筹使用。

考核工作按照税收创效、培训场次、税务检查处理等11项定量指标进行考核认定,执行“加减分制”,对于子企业引发的税务处罚导致集团纳税评级、信誉受损等,采用一票否决制,直接取消优秀税务分中心评比资格。集团公司设年度税务考核奖励。根据年度税务考核结果,对获得施工总承包区域税务管理分中心前三名及专业税务管理分中心评比第一名给予物质及荣誉奖励。

经过实践,一局税收管理组织不仅能有效实现税收减免创效,同时也能够提升企业在属地的涉税品牌影响力,提高企业的税收管理能力。初步实现了“六个一”:一是税务资源整合统一,驻地机构掌握属地各类税收资源,便于后期涉税业务沟通及工作开展;二是实现资源对接统一,打破企业内部法人界限,由驻地机构以公司名义统一对接税务机关;三是外部涉税标准化统一,制定标准化的地区税务管理指引,对外提供的税收资料文本统一;四是地域税负统一,集中合力,由驻地机构统谈地方税费收取方式及办理减免手续;五是培训交流统一,加大驻地机构培训交流力度,及时学习了解税收政策,提高驻地财税人员的业务管理水平;六是考核标准统一,对税务管理分中心制定直观的量化考核指标,比如培训场次、重大事项汇报、地方协调事项、税收优惠及减免等,加大税收管理的奖励力度,提高业务管理协调的积极性。

会议现场。

三、制度有效落实,管理进一步规范

一局按照标准化的要求,健全增值税相关制度。根据增值税法规及“营改增”后续政策,出台“一个方案、二个办法、三本教科书”。

一个方案是指税改前期出台的纲领性的《建筑业营业税改征增值税工作方案》,按照时间节点、责任分工统筹部署全局“营改增”工作。两个办法是指为规范财务人员的涉税工作,出台的《增值税专用发票暂行管理办法》、《增值税会计核算办法》的财税管控文件,保证税改后财务基础工作的开展。三本教科书是“营改增地方政策教科书、进项税抵扣口袋书、营改增工作大全红宝书”。营改增地方政策教科书收集了全国各地对营改增政策的解释及相关规定共计150万余字,项目财务人员能够迅速查找属地营改增政策,便于执行沟通;进项抵扣口袋书是一局以直观形象的卡通图片的方式将建筑行业的进项税目税率归纳总结打印成彩册在一局范围内发放,提高企业的进项税发票取票率及正确率,降低企业的不合理税金支出;营改增工作大全红宝书即《中建一局“营改增”税务工作手册(1.0版)》,从组织架构、业务模式、新老项目税务管理、投融资项目涉税、房地产涉税、财税管理等七个维度,以三个标准化(制度标准化,管理标准化,实操标准化)全面指导一局“营改增”实施工作开展,让各专业人员能够迅速了解工作环节的涉税业务及处理方法。此外在后营改增阶段,与时俱进的修订各项税收相关制度,循序渐进,层层深入,完善健全一局税收管理制度建设。

会议现场。

四、强化项目成本管理,提升项目应对能力

1.强化事前控制,提高项目标前涉税管理水平

一局目前的投标报价体系中,一是对业主信息进行了完善,明确了业主的纳税身份和相关信息统计;二是全面梳理了一局供应商库,对一般纳税人,增值税率,提供专票情况等信息定期维护,实现了供应商库价税分离下的管理;三是实现了投标报价价税分离的管理,在国家定额价税分离原则的基础上,细化了一局价税分离的投标报价模型,通过剥离可抵扣的增值税进项税额及供应商信息库的价格信息,匡算得出不含增值税的综合单价,便于精准报价;四是形成经验值指导后续的投标报价工作。经过企业的周期运营总结报价与财务实际成本的差异,目前已经选择了20多个一般计税项目作为标的项目,定期对比分析报价与执行的实施差异,为未来的项目提供足量的样本参考。五是调整采购模式开展统谈分签制,按照价税分离原则,修订经济合同模板中的税金、发票、款项支付等涉税条款,以控制不含税成本的原则对合同进行管理。

2. 防范项目成本税务风险,确保成本合法合规

一是与合格供应商名录库中的供应商合作,尽量避免从成立时间不长的商贸公司、科技公司采购,降低虚受发票风险;二是零星的不易获得发票的辅料并入到劳务分包进行工程价款的结算、取票;三是从管理源头上保证“合同流、发票流、资金流”三流一致管理,对于偶发的委托付款行为进行法律评估;四是建立增值税专票就是现金的管理理念,以“先取得发票,后付款”作为管理底线。对于专用发票取得未及时报销的,采取了超过三个月经办人向企业按日计算补偿利息的处罚方式,对于专用发票应取未取的,建立了由团队或个人补偿税款的处罚机制。

3.运用采购比价模型,保障采购成本最优

对于市场上税率不同、价格不同的采购供应和专业分包经济业务拆分税率差异的现状,一局建立了供应商采购比价模型,对于提供不同税率专票、普票的价格按照价税分离模式,运用税负平衡点法全面衡量投标价格区间。一局现有项目均配备了供应商价格比价器,保证一般计税项目下的比价有据可依,采购成本最优。

4、平衡税收资金管理,强化项目税务筹划效用

很多建筑单位在做公司税负测算时都发现一般计税项目的税负同比营业税略有降低,但税款资金的现金流支出并未实际减少。分析原因一是进销项管理不平衡,按量收取分供发票,按收款给业主开具发票,在项目过程中形成暂时性进项和预缴留抵;二是专业分包的进销项倒挂。钢结构、机电安装等专业业务,由于材料占比过大,进项取得多为17%,而与销项11%形成6%的税差和预缴留抵;三是税改过程中预收账款收取的大额纳税仍待消化。

面对现状一是做好进销预缴平衡的管理。按照过程结算收取分包发票而非付款收票,可先行将开票税金支付给分包方用于开票,最佳的实现方案是进销项基本匹配,预缴最低,资金既不垫付税款,也不提前支付给下游分包分供;二是根据测算调整分包合作模式。对于材料占比过大,测算中就会存在留抵的项目,要筹划将材料纳入分包管理,由分包采购材料,将税款差异直接作为报价下浮,避免过量的留抵直接占用企业流动资金。三是做好预收款的税金平衡。与建设单位沟通预收款发票开具时间。争取以收取预收款开具收据,按照批量逐步开具发票的方式,合法延缓税款资金的支出。

会议现场。

五、拓展专业培养,打造一局税务培训文化

一局税务管理中心作为一局税务专业人才的培训基地,推行了长期及短期培养计划。长期培养是由子企业重点培养的税务专业人员申请进入税务管理中心交流学习半年至一年,提升工作经验、拓展管理思路,回到公司后专职从事税务管理工作。 短期培养是针对一局税务管理的重点,短期内组织分批次培养,集中时间加强解决税务问题的各项能力。

一局对营改增及税务政策采用“轰炸式传播,战役式培训”,即由税务管理中心牵头组织各税务分中心推出一局税务简报及税务微报,建立“总+分”总分中心QQ群,发布税务前沿政策、交流税务管理心得和展现税务人员风貌。每年组织分中心的研讨培训会,一局税务管理中心带队各子企业赴分中心所在地全面研讨交流地方税收、宣贯一局税务管理要求。邀请属地税务机关、业内专家及一局内部优秀讲师现场培训授课,内容不搞花架子,以实际工作中遇到的各项业务为主。两级税务中心组成的“1+15”税务培训模式提高了一局学习税务知识的热情。

一局注重全员+专业性培训,创新引入微信平台开展线上千人培训,夯实政策落地。利用微信平台开展线上的千人培训,组织一局财务系统、非财务系统的营改增千人线上测试,打破专业限制,确保整体培训质量。充分利用QQ直播的模式推出一局“网红主播”,对财税政策进行培训宣贯。

会议现场。

六、统筹投资新业态涉税规划,有效避免税收成本损失

一局抢抓PPP项目大潮,截至2017年9月末,签订PPP合同总投资额达到 1829亿元,PPP已经成为拉动公司经营业绩增长和结构调整的主动力之一。而税收的现实情况一是税收政策不健全,税企争议大,二是投资新业态下的PPP税务实操落地难度大。一局携手专业机构选择了多个业态的典型项目开展现场调研和评估,引入PPP项目全周期主线,对营改增后PPP项目谈判签约阶段、建设阶段、运营阶段、移交阶段的涉税风险逐一排查,形成调研项目的税收风险管理方案,并制定了适用于一局现阶段的通用版《PPP财税工作手册》,指导财务人员在PPP各阶段的工作开展,明确做什么事儿,从政策上引导与各方的谈判签约方式,知道该怎么做,制定投资项目不同回报模式下的事前财税测算方案,事中管控纠偏以及事后的评估, 明确怎么做最好。全面保障增值税体制下的PPP投资项目税收工作开展,降低项目涉税风险,助益项目保障实施效益。

中国建设会计学会会长秦玉文,作实地观摩研讨会小结。

前营改增时代是营业税到增值税的转换适应阶段,是企业适应增值税管理要求被动的改,是以税务管理组织体系建设为基础,通过内外部适应性制度的有效建立和执行,实现营改增的平稳过渡。

后营改增时代,是企业有效运用增值税特点提升管理,细化专业分工、促进企业转型升级主动的改。我认为最重要的主动创新手段就是要运用互联网的思维,以税务信息化为管理手段,提高涉税业务处理效率,掌握利用税务大数据管理分析企业涉税风险的能力,贯穿到企业生产经营的各个环节,促进企业生产经营细化管理。

观摩研讨会嘉宾。


 
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